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  • 科凡家居定制企業新聞

對話丨尚品宅配李嘉聰、瑪格唐斌、科凡林濤、詩尼曼黃偉國:大定制、大挑戰、大未來

分類:
行業動態
來源:
泛家居網
2018/07/20 10:50
【摘要】:
7月8日-11日,第二十屆中國建博會(廣州)在琶洲會展館盛大開幕。作為最具權威的亞洲建材第一展,廿年來,建博會與家居建材業一同成長,期間見證了無數中國家居人的奮起拼搏,也推動著一批又一批建材企業的蓬勃發展······
  7月8日-11日,第二十屆中國建博會(廣州)在琶洲會展館盛大開幕。作為最具權威的亞洲建材第一展,廿年來,建博會與家居建材業一同成長,期間見證了無數中國家居人的奮起拼搏,也推動著一批又一批建材企業的蓬勃發展……
 
  借建博會之東風,日前,由泛家居圈獨家策劃的名牌欄目“對話”在廣州琶洲展館7號會議室耀世登場。泛家居圈創始人周忠,誠邀尚品宅配總經理李嘉聰、瑪格家居董事長唐斌、科凡家居董事長林濤、詩尼曼執行總裁黃偉國,共同圍繞“大定制、大挑戰、大未來”這一主題,透過建博會聚焦當下新零售環境中全屋定制的發展狀況,暢想其未來的發展之道。
 
以下是對話實錄
 
周忠:對話業界精英,打造意見領袖,歡迎大家來到由中國建博會和泛家居圈聯合策劃的對話走進建博會的現場。今天我們非常榮幸地邀請到尚品宅配李嘉聰總經理、瑪格董事長唐斌、科凡董事長林濤、詩尼曼執行總裁黃偉國先生作為我們的特約嘉賓,歡迎大家。
 
今天我們的對話將圍繞大定制、大挑戰、大未來三個環節展開。第一個環節大定制,主要是圍繞大渠道、大終端的變化;第二個話題是大挑戰,主要圍繞全屋定制家居目前發展所面臨的一些重要挑戰;第三個話題,大家一起探討定制家居的大未來。
 
 
01大定制
周忠:7月8日開幕的第二十屆建博會主題是大定制,跟咱們的對話主題不謀而合。近兩年馬云談新零售,劉強東說無界零售,兩者都在強調消費體驗。反觀全屋定制行業,終端方面也在不斷提升消費體驗。新零售時代,大定制已是大勢所趨。
 
4月,尚品宅配上海C店的盛大開幕引發行業高度關注,而建博會期間又聯袂各大平臺,打造智慧門店,大動作頻頻。我想先請李總來談一談尚品宅配在大渠道、大終端變革的具體思路和做法。
 
李嘉聰:從渠道而言,尚品宅配頗具創新精神。最初這個行業一般都在建材和家具賣場,而尚品卻率先進入購物中心。隨后許多企業紛紛效仿,但是購物中心店的付出、人工、成本相對較高,而產生的業績僅僅與建材賣場持平。而尚品在這方面具有先天優勢,其購物中心除了在線下獲客成交以外,線上渠道也會導流到線下來,需要購物中心來承接,因而比同業稍微多了點經歷。隨著好的賣場不斷增加,購物中心店的付出和成本也會隨之加大。我們的渠道若不創新,企業的資金和加盟商可能會隨之坍塌,所以渠道創新猶如弦上之箭,不得不發。
 
尚品的渠道創新主要來自于購物中心的門店。而上海C店“超集店”的開啟,則是更大的嘗試。首先是將線上、線下客流匯集;第二個在于產品的集合,我們從純粹的定制家具到今年的窗簾燈飾、掛畫等軟裝類的延展,乃至接下來我們跟網易嚴選的簽約儀式,也是往家居用品方面服務。這時我們的思考是讓購物中心門店能夠提高坪效、提高人效、提高產出。
 
“未來的商業要深挖客戶價值”。的確,無論線上線下的紅利都在衰減,我們深深感受到線下付出在漲,線上的獲客成本也在提高,那我們只能提高人均的消費客單值,復購率,我們才能夠生存,或者能保持一個高增長!
 
所以在渠道創新上,我們用C店(collection)超集合模式,把產品集合,最關鍵的是將體驗集合。我們的門店不僅僅用來做產品展示空間,最主要是用作生活方式體驗空間,讓消費者不僅僅為了買東西而來。因為購物中心它不是建材賣場,建材賣場就像割韭菜似的,目標一進來,通過專業的設計、服務和產品搞定這一茬子之后,這一波客戶三五年內估計不會再買了,因為家居消費周期是相對較長的。但如果我們把軟裝家品、生活方式體驗合進去則會發生質變。
 
將生活方式體驗融入到展廳里面去,是第三種集合。例如,在櫥柜展示的空間,設置烘焙學習區。每逢周末請烘焙學校或者門店,來我們這里做烘焙的教學。這意味著我們不再需要讓導購去推銷產品,而是讓消費者在學習體驗的過程中感受到廚房櫥柜的便利,這樣就會事半功倍。再比如兒童家居空間,我們可以將它變成兒童玩樂區,產生的效果就無需多言。
 
尚品宅配首家3000+㎡的生活方式體驗中心的落地,就已將這三種集合包含在內,而第二家4000㎡大店也將于7月21日在北京盛大啟幕。就像拍片一樣先拍完整的片子,之后再進行剪輯,未來我們再用200㎡、300㎡、400㎡展廳分別落實多種業態,最后我們再去重新整合。在線上線下客戶紅利下降情況下,通過渠道創新的目標,深化客戶價值,提高客單價,提高客戶的復購率,這些問題值得思考。
 
周忠:據李總所言,我感覺最重要的是體驗。生活方式的體驗類似于去宜家、星巴克。去星巴克不一定是去喝咖啡,去宜家也不一定是去買家具,而是營造一種體驗,我認為這種方向是非常合乎新零售的一種趨勢,也是符合新的一種消費形態。
 
關于渠道和終端的變革,唐總您怎么看?
 
唐斌:剛才李總所言入木三分,因為尚品宅配是整個行業當中最敢吃螃蟹、最有創新精神的品牌,所以他們走過的路我們后面的一定要去學習研究。上個月我專門去了尚品上海的C店學習。而大定制,就如剛才李總所言,不論是線上還是線下,獲客成本越來越高。針對此情況,我們首先要解決的是如何將一個客戶的單子做到最大,這是我們瑪格這么多年以來一直在思考的問題。如何提升客戶的滿意度,滿意度提高的同時帶來的是什么?
 
對于瑪格來說,我們的客單可能是最高的,所以我們從幾條線出發。第一個是渠道,渠道這條線本身我們已盡量鋪開,不論是紅星、居然、萬達、shoppingmall、獨立店、街邊店、社區店等形態,只要能夠接觸到客戶,瑪格都來者不拒,而尚品可能更偏執些。
 
渠道線下布局如上所述,當然也不可忽視線上布局。最近瑪格也在做智慧門店,與阿里合作做阿里的支付門店,線上線下全面打通,通過數字化、通過一切手段盡可縮短與客戶之間的距離。從渠道而言,瑪格線上線下齊發力,全渠道接觸客戶,盡可能拓寬我們的整體通路。
 
除了渠道,瑪格15年來深耕產品,專注全屋實木定制。客人進入展廳之后,渠道只是載體,就像剛才李總所言,是品質上的擴充。展廳內通過增加烘培、廚房、床墊等產品讓客戶群擴大。而瑪格則不然,我們是通過同一個產品線風格品類擴大來實現。
 
本次建博會,瑪格展廳同時展出的三大體系讓大家耳目一新。以前一提起瑪格,大家首先想到的是實木定制、經典歐美。而近兩年瑪格·唐—新中式的誕生和今年3月份現代簡約系列的出現,則讓瑪格同一產品線的品類風格最大限度的擴充延伸,在風格線擴充的同時也將品質進行提升。
 
何為大定制?不論是渠道還是產品線,歸根到底就是消費者在你店里能否一站式搞定,產品的滿意度能否得到提高,消費者的體驗感能不能得到提升。我們瑪格會朝著這個方向去努力。綜上所述,我認為大定制就是一個立體式的解決思路。這個解決方案已不僅僅是過去的產品解決方案,而是更加立體的為用戶提供整個解決方案的產品服務體驗。所以說大定制會越來越大,我們這個行業也會愈做愈大,最終可能會達到大家難以想象的高度。
 
周忠:唐總提出了一個新概念——立體式。據我的理解,大定制已不僅僅局限于以前的線上線下,而是已突破局限,走向立體三維。剛才唐總所述,瑪格的渠道已走向多元化、全渠道。更重要的是通過產品、風格、形式、服務等方面的多元化,不斷滿足消費者拎包入住的需求,將消費者留下來。由于目前消費者、流量都很稀缺,只有留住消費者,才能將客單值變大,這是很合乎我們今天大定制主題的一種趨向。
 
林濤:像本次建博會提出的大定制主題一樣,所有的概念都并不是我們行業本身自我提出來的,而是由于用戶有需求,概念才會相應而生。
 
剛才尚品宅配李總提到很多渠道創新。這么多年來,我們作為行業的跟隨者,既不妒忌,也不羨慕,反而內心對尚品或者維意等企業,更多的是敬畏和感恩。因為別人幫你走出了一條路,后面我們跟隨則會少走很多彎路,首先我們的心態擺的很正。
 
目前行業成本較高、客戶資源稀缺,我認為不論是線上、線下、專業賣場還是商超,做定制就像賣菜,周一到周日哪里人多,就去哪里擺攤,這是最本質的東西,也是總體導向。
 
每個品牌,它都有自身的客觀條件和資源限定,就如剛剛聰哥所言的烘培班或者是4000方5000方的C店,這些例子并不是所有品牌都可以學習跟隨。有時我們以個人的智慧可以看見,但不一定夠得著。這也跟我們的經營體系有關,比如說資金的執行力,可以先投入后產出,乃至于晚產出,可以這樣來定義。就像以加盟商為主的渠道,可能并不適合大面積做類似的事。
 
所以對我們而言,目前的套路應該偏保守和傳統。就像開店的三個節奏,一個城市不要一下開很大的店,因為新的經銷商不像賣成品家具那樣是個純營銷型端口 ,而是一個沒有圍墻的工廠,他需要穩定團隊,且將每個節點不斷演練。所以最初,我們建議用250方做定制家具店,待團隊磨合好之后,再去主要的賣場開3到5個店。當然,現在的全屋定制家具,250方并不是核心指標,至少需要350方、400方才能基本展示,標準在不斷提高,但是模式還是類似。建立好幾個根據地以后,再去做大的O店(大體驗店),把所有的產品、類型進行匯集展示。
 
軟件能幫助地區引流、接單、下單和統一送貨售后,也就是將各個點平臺化。等平臺建立好以后,我們再去商超或者人流多的地方建立微店,只要能接觸到人的地方,我們都去安插店面。按照以上理論來推演邏輯,做大定制,無非就是流量與轉化率。我們吃流量肯定是從最便宜的流量吃到最貴的流量,玩到烘培班已經是很貴的流量了,目前我們科凡還只是擺個小攤足以。若我掌握太多的流量,后面轉換不了,就可能成為大挑戰了,所以我認為大家各司其職就好。
 
關于大定制,每個人都在挖深做寬。依現狀預判未來的消費趨勢,我認為除了現有消費層還會出現兩極,一部分為有理想吹噓但是收入并不高人群,消費會降級,反之另外一部分是正兒八經的有品位、有想法、有收入人群,則會走消費升級。如果我們一直以簡約或者現代產品為核心客戶群,就只能在升級和降級上去想問題。比如將原來的五系簡化為三系,或將五系演變出七系,以此將喜歡現代、時尚、簡約的群體拉伸做大,這種途徑相對符合我們企業的現實情況。
 
周忠:大定制是比較大的產業,許多企業在里面拼搏,不同的企業處在不同的發展階段,會給自身渠道相應的定位,也會結合自身發展階段的需要給產品適用的定位。
 
黃偉國:大定制的命題相對較大,定制行業中各個企業猶如大海中的一葉扁舟,各行其道。有些企業已掌舵快速前行,而有些企業則還在摸索跟隨的階段。每個企業都有其特點和個性,世界是多樣變化的。
 
針對大定制而言,我認為應該從兩個維度來看,剛才大家都是從企業角度出發交流,其實還可以站在消費者的角度思考。為什么建博會會提出大定制的主題?對消費者而言,裝修是一件很痛苦的事情。市場產生需求,就會有人來減輕痛苦,減少麻煩,盡可能減少消費者購買的次數,降低上當受騙的幾率,最終實現所見即所得,這是一個拉力。
 
作為從業者,我們如何面對大定制?我們詩尼曼在品類不斷擴容的情況下,不只將品類做簡單的配套,還想將一些關鍵的品類垂直坐實。就像此次建博會參展,我們860多方的展位,拿出300多方做了櫥柜的獨立展示。與上一次展會一套櫥柜相比大有不同,雖然是在同一展位,但櫥柜是獨立展示。
 
櫥柜,它有幾千億上萬億的市場容量,那我們的櫥柜就不僅僅是簡單的配套,它既是我們詩尼曼配套的品類之一,又是獨立的形象出現,對于櫥柜,我們是兩條腿走路,木門部分此次也做了集中展示。對外我們是以業務鏈條做全屋定制,對內我們的每一個板塊都有獨立專業的運營團隊,這是一個縱橫交叉的關系,如此來確保企業穩步推進,這是產品品類方面。
 
第二個是從設計對產品的風格方面而言。本次展會A區2.2館門口酷家樂有設置展位進行展示,而詩尼曼在2015年就開始與酷家樂接觸,其中經過反復折騰試錯,終于在17年正式發布與酷家樂的戰略合作。
 
酷家樂最大的特點是它擁有全國幾百萬結構化戶型,很快查找到你的戶型之后,拖出來直接設計,而且出圖渲染的速度非常快,只要網速正常,一經確認30秒就可以渲染完成。這樣能確保我們快速為消費者做出他所需的方案,并且我們現在可以將方案快速報價,利用酷家樂,詩尼曼能快速的將“所想即所見、所見即所得”落地,將客單值增大,品類得以擴充。
 
渠道方面,目前這個階段說的通俗點那真的是“有奶便是娘”,我們很難拿出四五千平方出來做C店或者O店。聰哥的尚品是越做越大,而我們詩尼曼則是短平快。就是消費者在哪里,我就在哪里,就如剛才濤哥所言,我們可能更多的立足于社區店拎包入住。第二,因為紅星、居然本身也是詩尼曼的股東,就全國而言,他們兩家是唯一兩家相對主流的賣場,其他都是區域性的。詩尼曼目前也在不斷優化現有的店面,基于第一商圈,能否讓我們的店面盡可能靠前,以前一百五的能不能優化到兩百,而兩百的能否到三百,而我們的渠道思考方式可能相對現實一點。
 
周忠:黃總所言的角度非常高,大定制其實還是基于大消費,是因為消費者有所見即所得的需求,大定制則應運而生。若誰能滿足消費者的需求,那你的企業也就因此走到前端。不論是剛才詩尼曼黃總、科凡林總所追求的短平快,還是尚品李總的高大上,其實是不同發展階段去迎合大消費、大定制的發展趨勢。
 
02大挑戰
周忠:近幾年全屋定制行業異常火熱,去年行業六家企業的上市,讓行業熱度飆至巔峰,而今年行業的熱度有點冷卻。任何產業的發展都是有規律的,不可能總是順風而上,也會有下跌的情況存在。今天我有幾個大挑戰的問題想跟大家分享探討。
 
我認為定制家具產業,是具有高科技性質的傳統制造業,也是整個中國家居建材裝飾行業里是最新銳的產業,這個產業的獨特性決定了我們目前所面臨幾個問題:第一,前后端打通的問題。后端決定前端,如果你制造沒搞定,就不要去涉足定制。尤其是對跨界而來的朋友,此問題相對嚴重。第二,設計師的問題。營銷的人才是很多的,但是設計師的資源是相對稀缺的。前端的設計師是非常重要的,如果你沒有充分的設計師資源、設計師團隊,或者你設計師的素質、運用信息化手段沒達到一定的水平,也會是很大的挑戰。第三個挑戰就是剛才大家提及的流量問題。由于目前渠道多元化、全渠道、碎片化趨勢愈加嚴重,流量也將成為很大的挑戰,如何去尋找且留住客戶?由于我們這個行業是具有高科技屬性的產業,那對管理者、團隊素質就有很高的要求,消費者對體驗和文化價值等方面越來越重視,第四個問題也就呼之欲出,軟實力將成為行業較大的挑戰。
 
不知李總是否同意以上觀點,同時也請教下李總對大挑戰的看法?
 
李嘉聰:從長遠來看,行業狀態確實如此,但從今年建博會的情況來看,目前還處在興旺之處,未看到衰退和冷卻。據建博會劉曉敏劉總反饋,每年參展的企業都在增長,若定制家居出現拐點時,這個行業才會開始慢慢變冷。今年建博會,定制家居參展商占了70%,各行各業都殺進來做定制,進入者增多,同質化的挑戰就會越來越嚴重,行業競爭也會愈發激烈,尤其近來大家都開始打價格戰。
 
我很懷念五六年前一套櫥柜賣十幾萬、一套衣柜賣一兩萬的情景,現在一套櫥柜賣萬把塊都已經很知足了,而且現在的人民幣還沒有以前值錢。價格戰的參與可能導致行業很快進入洗牌階段。從另外一個方向考慮,行業分散度較大,真的會洗牌嗎?針對此問題大家各執己見,分為兩派。如果前多少名的上市公司加起來占據板材使用量還不到百分10%,那還有90%的市場空余。隨著進入者逐漸增多,上市公司開始打價格戰,通過降低毛利去平衡市場,這很難做,但實際上去年各公司的年報還是很靚麗,你說這有多難?可能我們這個行業內的競爭加劇只是把別的行業吞過來,不一定是我們自己互相殘殺。
 
零四到零六年的時候,我剛到尚品,我們是第一家也是唯一一家提全屋定制,我最大感受就是超難做!全世界都說不做,消費者覺得不可理喻,所以我們才會復制了維意這個品牌,通過左右互搏告訴你這個市場有兩家在做而不是只有一家,所以才有了兩個品牌的成長。隨著后來進入者的增多,大家一起來教育市場、教育消費者,慢慢形成習慣,要訂家具就找全屋定制,我們的市場反而更大了。可能裝修公司和成品家具的生意差了,所以說這種情況很難預判。
 
周忠:如李總所言,盡管全屋定制的競爭很激烈,但是挑戰中也充滿了機遇。前段時間我們在峰會論壇上交流對話,有提到價格戰和洗牌的問題,這是一派觀點,當然也有反對的,維意歐總就持反對觀點。行業挑戰肯定是存在的,前兩年全屋定制異常火爆,高速發展也會帶來相應的問題。
 
不論企業處在什么階段,詩尼曼也好、科凡也好、瑪格也好、尚品宅配也好、歐派也好、索菲亞也好,不同的階段會面臨不同的問題,不同的階段也會面臨行業共同的挑戰。比如前后端打通的問題,這個問題尚品宅配解決起來相對容易,因為你們維尚集團有圓方軟件為依托,信息化方面是行業最早去摸索,也相對容易解決。
 
唐斌:第二個話題就是前后端的問題。我常說一句話,做全屋定制沒有金剛鉆,就不要去攬這個瓷器活。而前后端打通是我們做全屋定制金剛鉆當中最重要的一個金剛鉆。你能做什么產品,不能做什么產品,終端能承擔什么產品,其實跟你后端的制造息息相關。所以針對行業我還有一句話:企業的營銷能力是由后端的消化能力決定的。對于此處,瑪格體會最深。因為在定制行業所有兄弟企業當中,我們的產品線可能最復雜。
 
十年前瑪格就開始做實木,那時還沒有信息化,我們就準備選圓方軟件,由于種種原因沒有選擇,但從始至終我們的目的只有一個,產品差異化。在大家都做板式定制,做衣柜時,我們做定制家具;而大家都開始做定制家具時,我們轉戰實木,其實我們是想做點更有挑戰的事情。
 
挑戰剛開始,我們便清楚了解到后端的痛苦。一經進入整整十年,這十年間我們將最難搞定的實木拓展到實木定制再到實木全屋定制,直至今年的三個風格三個體系,這當中的困難絕不是一句話可以言明。所以對于后端決定前端的問題,我們瑪格的感觸是極深的。
 
雖然做實木全屋定制過程中問題重重,但是只要你敢想敢做,就沒有解決不了的問題,在這方面瑪格也是一樣。通過我們對信息化、產品、制造、工業等方面的理解,最后將重點放在后端,相應的也丟失了前端渠道市場的許多機會。但是,任何事情都具有兩面性,“上帝為你關閉了一扇門,就一定會為你打開一扇窗”。雖然我們在前端板塊失去了一些東西,但同時我們也獲得了后端產品的制造跟解決等綜合能力。
 
我們這個行業最核心的能力是什么?是自動迭代。不光是系統能力迭代,包括管理能力、制造水平跟制造技術等等都在不斷的迭代,這些迭代助推了我們后端綜合能力的產生。渠道是綜合的、立體的,而制造也是綜合的解決方案,立體式的,所以只要做全屋定制,這個挑戰一定要去突破,若是這個坎過不去,就又回到我最初的那句話,沒有金剛鉆,就不要攬這瓷器活。
 
解決后端制造最需要的能力是什么?是時間。許多新跨界過來的企業,他們資金充足、渠道穩固、品牌良好、團隊精良、管理能力尚佳,為什么還是很困難?主要是因為市場的競爭環境不會給他們留時間和機會去沉淀。我們這個行業,走在前端的一些企業,哪家不是通過十年、十五年以上的時間去積累沉淀的,設備、軟件、技術等客觀條件都很容易具備,但是時間不會原定等待。
 
周忠:唐總所言非常深刻,定制產業是一個非常獨特的基因。就如剛才李總所言,全屋定制、包括大定制是在侵吞其他產品,比如說移動的、軟體的,由于這些產品不具有獨特的基因,相對定制行業的復雜程度來說較簡單,也不需要長久的時間去積淀,這已成為行業共識。
 
林濤:剛才周總所總結大定制的四個挑戰,其中之一就是終端設計師,首先我們要將終端設計師對定制的重要性言明。科凡在深耕行業多年后發現,企業總部所擁有的頂尖設計師并不能在終端靠個人能力進行大面積復制。想要解決大面積復制的問題,只能通過海量的方案與微調。基于此,我們對前端、信息化及提升體驗更加依賴。
 
謂的后端,無非就兩點:大設計和大制造,而這兩點則明面上看是通過軟件進行連接,其實不然,就如王夫之所言,要不器在道先,要么道在器先,共兩種邏輯思維。第一種就是器在道先,首先將軟件設置好,后期研發的任何產品必須走信息化,若不通過則不研發,這是準備做量或者做的并不高端的一種導向。而另外一種思維也就是我的想法,道在器先。當下處在大規模同質化競爭的年代,不斷的升級產品則是必須要做的事情,如果我的每一件產品都按照信息化能否通過來衡量,這個困難程度相當高。
 
所以,我心中暫時滿意的前后端打通狀態為八九成。由于研發是持續進行的,而設計基因也是不斷的進行展現,總有一兩點目前的軟件解決不了,那就需另外的方法去彌補,等軟件可以解決時,研發也在隨之前進。過去的十幾年間,針對軟件前后打通的問題,我們定制人也都深受其害,中國除了圓方以外,沒有一家企業能夠將此事從始至終全面解決,由此造成定制行業信息化大融合來的相對較晚。
 
第三個方面就是人才團隊,我理解的定制家居行業并不是制造業,嚴格來講是有制造性質的服務業。經銷商體系的閉環也是我們閉環中的重要組成部分,并且在我們的管控下進行引導和指揮。一旦具有指揮功能,企業管理就不僅僅是一個工廠那么簡單,此時就需要找高端人才對企業進行人才戰略部署、全面規劃和現代化的管理,可能我們這些創始人最終會變成吉祥物。我們經營企業,一不要家族企業,二不要兄弟幫,三也不要夫妻檔,只有排除這些因素,企業才有更好的未來。
 
周忠:林總所言非常精彩,管理與設計的根本都在于人。剛才黃總也提到,人不可能滿足眾多消費者多元化的需求,而需求催生了信息化海量設計方案的誕生。
 
黃偉國:機會與挑戰是并存的,而競爭則每時每刻都存在,若進入者增多,則意味著這個行業還有一定的成長性。至于行業的拐點在何處?很難一下得出結論。
 
我們現在做的全屋定制,由于行業屬性及服務的限制,范圍基本集中在國內,大家想想,全球市場那么大,我們還可以走出去。假設隨著信息化的提升,我們的產品、模式越來越標準化,就可以像尚品在東南亞布局那樣進行模式輸出,那突破目前定制范圍的壁壘,放眼全球則指日可待,到那時定制行業的市場規模不言而喻。
 
第二,目前行業激烈競爭的狀態意味著行業三五年前可能處于原生態增長,閑庭信步自然增長28%到39%。而現在只是回復到競爭階段,究其根本,競爭與原生態只是所處的階段不同。
 
既然挑戰與機遇并存,那機會在何處?當大家都在競爭時,會催生行業高關注度,引發更多的人來研究。為什么剛進入行業者要交三到五年的學費?甚至有人交了學費之后還折戟成沙,是因為行業有技術壁壘。我現在預判,若再過兩到三年,信息化足夠強大,后端全線打通,行業很容易copy,我們就可以走向世界。最后回落到如何做有個性、高品質的產品,如何實現快速交付,而后端解決好之后則需前端盡快去滿足市場,滿足消費者,又會回到起點。
 
行業發展過程中有挑戰,也會有機遇,只不過看大家在發展過程中如何去規避風險,規避盲目信任,反而跌入價格戰的漩渦,從而縮短行業可能存在的五到八年紅利期。所以我擔心所謂風險就是大家只關注價格戰,沒有去進行價值塑造、技術改造、人才招聘、服務提升、沒有進行內涵的填充和外延的拓展,就盯著這一畝三分地打價格戰,這是我認為的風險。
 
 
 
03大未來
 
 
 
周忠:黃總所言已切入我們今天的第三個話題,大未來。大定制產業應有大未來,大家不能拘泥于現在或者過去幾年的情況。從全屋定制的角度來看,目前市場的滲透率是20%,櫥柜相對高一點是60%,衣柜是40%,這是第一組數據,另外一組數據,是剛才李總談到去年上市公司的營收情況,現有領域已產生了營收過百億的企業。目前全屋定制行業開發到50%—60%,未來的發展空間還是相當可觀。第三個話題我們一起探討全屋定制未來3到5年的大致走向。
 
黃偉國:關于詩尼曼未來三到五年發展情況,很難去做預判。企業在試水過程中的對錯只代表企業自己的行為。706峰會上周總也針對此話題發表過言論,定制企業前進一步,吞并裝修公司做整裝,而裝修公司后退一步,就是全屋定制,這是理想主義。裝修公司最擅長的是現場交付,最后一公里,而退后一步進行信息化制造,可能是個黑洞。而全屋定制的前進一步做現場施工和監理,未必有這種沉淀。
 
 
 
我們詩尼曼已經在這方面進行試水,注冊了AI整裝,在東風東路羊城同創匯7樓購置1400平米做詩尼曼智慧整裝店。此店的產生是基于現在的85、90及95后的需求,拎包入住。經過考量,我們認為需要前進一步,但是在這個過程中,我們交了很多學費,比如前端的施工監理,我們是小白,而信息化方面,我們跟尚品的HOMKOO整裝云不能相提并論,但是我們會朝著這個方向努力。
 
周忠:詩尼曼15周年時我有去東風東路創意園參觀詩尼曼智慧整裝店,確實如黃總所言,全屋定制往前一步是整裝,裝修公司往后一步是定制。依據我的判斷,全屋定制往前一步可能性很大,而裝修公司往后一步很危險,目前的趨勢如此。
 
尚品宅配在去年年底推出了homkoo整裝云,在業內引起廣泛關注,前段時間我還跟唐總黃總一起去參觀了尚品宅配新居整裝東寶店。我認為全屋定制在突破營收百億大關之后的下一個風口就是整裝,尚品宅配廣州、佛山、成都等地的整裝店的落地,證明尚品已走在行業前端。未來三到五年,尚品從全屋定制向整裝驚險一躍的過程中,會呈現什么總體態勢?
 
李嘉聰:針對向前向后延展探索的方面,大家關注較多的可能是我們整裝店的落地。從集團角度,我們不僅僅是向前延展,而是堅持尚品創立之初的理念,一站式解決消費者住的需求。我們的野心很大,想像宜家那樣甚至要比宜家做的更大更好,消費者買了房子之后,從裝修到定制成品家具到軟裝家居,一站式解除消費者拿到毛坯房之后的痛點,解決消費者所有的需求。
 
 
 
對于整裝,大家可能有判斷上的誤區。大家可能更多的看到我們在大規模推廣整裝云homkoo,而整裝云與整裝是兩個方向。我們整裝云的目的是向中小公司賦能。賦能基于兩個很核心的能力,第一個能力就是圓方軟件,我們失落許久的圓方一直是行業最領先的裝修軟件,只是有段時間我們的專注點在定制家具,軟件的商業化程度隨之降低了,許多企業買了杭州另外一家的軟件。我們將先進的軟件技術與定制家居技術一整合,即可實現所見既所集裝修、設計、施工、預算為一體的解決方案。這么好的技術,我們如何向市場推出,單純賣軟件定價多少?那不劃算,所以我們免費送。
 
市場上很多中小家裝企業,它們不僅需要技術賦能,還需要主材、輔材、購買競爭力的賦能。我們內部思考之后,想做成建材界的京東,打破層層壁壘,讓小企業得到省級總代的優惠,催化小的家裝公司轉型做整裝,我們提供軟件,提供很有競爭優勢的陶瓷衛浴地板材料,這是我們的一步大棋。
 
為什么我們也要做整裝?我們的企業是非常負責任的企業,不能忽悠別人,就像我們的定制家具一樣,用直營店試水,試水成功之后總結出一套成功的模式,再發展加盟商。若你自身都沒有做家裝,如何給別人賦能,所以我們拿了廣佛和成都做試點。
 
為了做這個試點,我們不惜代價,摸索整個裝修里面的痛點,我們軟件怎么解決痛點,如何附能,什么樣的價格才有競爭優勢?現在做供應鏈的企業大把存在,我們有什么優勢?光拼價格,大家可能會血流成河了,方法和技術賦能就成為重中之重。
 
上個月我們周董和李董親自去開整裝云的老板集訓營,大家參與進來一起去研究未來整裝怎么做。我們自己做整裝不僅僅是為了擴展業務,我們的直營分公司若是想做,一下子便可全面落地,但是我們沒有這么做,而是一直在摸索,找方法跟整裝云結合起來,真正意義上為中小家裝公司賦能。
 
周忠:尚品的整裝只是階段性的試驗,而整裝云則是更大的野心與平臺。
 
唐斌:上個月跟周總一起去新居網胡總那里學習,看到尚品的整裝確實做得非常棒,尚品宅配又為行業做了一次貢獻。我們瑪格之前提出了定制行業五階段,每個階段五年,從2000年開始共20年。第一階段,定制衣柜五年,00年到05年;第二個階段從05年至10年足有開始做定制家具,這幾年智能制造、前后端、軟件飛速發展,對軟件的需求就是從定制家具開始的;到了10年到15年第三階段進入全屋定制階段,這時,從單純的柜類向木作延伸;從2015年到2020年是第四階段,這個階段我們從賣全屋定制到賣集成定制也就是空間,前幾個階段不論是衣柜、書柜、沙發、床墊等都是賣產品,而第四個階段我們開始賣空間、賣解決方案,這個階段是我們行業的分水嶺和轉折點。如果你能跨的過去,企業未來的發展前景一片大好,跨不過去,就會回到產品的原點。
 
所以說賣產品跟賣方案,我認為是全屋定制行業企業與企業之間最大的分水嶺。金剛鉆完全不同,賣產品的金剛鉆與賣產品的金剛鉆又開始迭代升級;此階段過后,最后一個階段也就是第五階段是家裝工業化、住宅產業化,這是大勢所趨。國家住建部接下來推出了裝配式住宅、家裝,幾年前還沒有這個概念,只有家裝工業化,兩者有異曲同工之處。我認為未來我們這個行業,包括中國整個大的建筑跟家裝產業,最終都跳不出這兩個框架,一個是裝配式建筑,一個是家裝工業化。誰進入這兩個框架?一個是家裝公司,一個是我們全屋定制企業。這兩個行業未來都會面臨工業化,我認為全屋定制應該去,這是我們行業未來最大的機會,而我們已就緒等待。
 
為什么全屋定制企業要不斷進行風格、材質、品類等延伸?就是在為這一天做準備。因為我們這個行業在滿足未來家裝大部分的需求同時,還在等待新的技術誕生-裝配式技術。未來的新房、精裝房需要裝配式技術,二房及舊房改造是未來的大勢所趨,消費者可能留給我們的時間越來越少,若是繼續用傳統的技術則很難滿足消費者的需求。所以我現在很關注裝配式技術,一旦發現,立即收購,等到這個技術成熟到足以支撐未來的發展,也就是我們行業最大機會來臨的時候。
 
第二就是軟件成熟,圓方軟件提供的BIM系統,和我們生產線的MAX系統是一個概念,只是我們的系統是管理廠房,而你的系統是管理現場,異曲同工。到了軟件將設計與制造聯通的那一天,誰能搶奪前端入口異常重要,我并不看好裝修公司,反而看好尚品。而尚品下了更大的一步棋,創立了平臺,而我剛才所言只是整裝,而不是整裝云,平臺不是每個人能做的,不是每個企業都叫尚品宅配。
 
未來我們全屋定制企業能做什么?不一定是整裝,也可能是內裝工業化、裝配式家裝等,這只是名字的區別。最終我們從多品類的定制開始延伸到前面的入口,為用戶提供從全屋定制一站式服務到裝修完成拎包入住。我非常看好我們這個行業,我們有工業化的思維、制造的實力、先進的理念、信息化的系統、強大的渠道、品牌的支撐及資本的助推,我們這個行業沒有理由不進到前面去,我認為這是我們行業最大的機會。
 
周忠:我非常贊同,唐總剛才提及的從一站式到真正的實現拎包入住,絕對是未來發展趨勢也是機會。不論是尚品宅配的整裝云,還是您剛才提到的裝配式建筑,都是沿著這個方向去發展,名詞可能很多,但內涵不變。
 
記得去年跟林總對話時,林總對未來的預判“未來三到五年,要么變成鉆石黃金,要么變成破銅爛鐵”,給我留下了印象深刻。
 
林濤:今天的對話我來收尾,肯定是壓不了軸,因為今天的四家企業,就我們科凡還未涉及到整裝。而剛才唐總的發言給我們行業未來邏輯理論進行了深刻分析,而尚品宅配每逢轉折點總會以身試雷來給行業呈現更好的發展狀態。而我思考的大未來,則是不用擔心沒有消費者。中國市場開發完之后可以拓展至國外,而全球市場做完了可能就進軍宇宙了,不用擔心沒有消費者,人類是生生不息的。
 
我認為,未來不管你用什么工具,做什么產品,口碑和回頭客是最重要的。剛才大家都在理論上去討論,到底整裝等不等于裝修,裝修等不等于全屋定制加成品,歸根到底還是毛坯房之后的工作。這個工作嚴格來講在早年就叫裝修,裝修公司也有上市公司,規模也就三四十個億。以前肯定有人做全屋裝修一條龍服務,但為什么沒做大?口碑肯定是核心原因,也可能是企業戰略不清晰,什么樣的風格都想做,最后可能什么風格都做不好。至于全屋定制等不等于整裝,整裝等不等于裝修,這個概念我還在學習中。
 
從創業至今,我理解的櫥柜、衣柜從原來的有限定制到模塊定制再到現在的散板定制,我發現這個行業越來越像室內建筑裝飾標件。木板不論你如何組,組到廚房就是櫥柜,組到書房就是書柜,更像是室內建筑標件。至于這個標件能不能適應所有的房型進行工業化的統一生產和調配,那就是個人的管理技術水平問題。以科凡目前的狀態,做好櫥衣柜,做好口碑,觀察客戶的需求,綜合自身的資源和能力,盡量的擴大銷量。
 
 
 
周忠:非常感謝四位老總在百忙之中抽出寶貴的時間來參與我們的對話,我用一句話來總結今天的對話,大定制行業的大未來具有無限可能。祝愿今天在座的品牌在未來希望的田野上,收獲各具特色的成果,謝謝大家。
 
 

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